Document d'archives : Entretien de Tristan Farabet, président directeur général, et Irène Gosset, présidente du groupe Pochet.

Date : 2020 - 2020

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Contenu :

Introduction (00:00:00 - 00:00:14). Pauline LE CLERE introduit l'entretien.
Présentation.
00:00:14 - 00:00:47. Irène GOSSET est avocate de formation, membre de la famille des actionnaires, elle est arrivée il y 15 ans dans le Groupe Pochet. Elle pris sa présidence en 2009.
00:00:48 - 00:01:13. Tristan FARABET est Directeur Général du Groupe Pochet depuis un peu plus de six ans. Auparavant, il est resté 20 ans chez Coca-Cola, groupe qui dispose d'une approche très structurée de la gestion de crise.
Présentation de l'entreprise (00:01:14 - 00:02:07). Irène GOSSET présente le Groupe Pochet. Pochet est une entreprise à capitaux entièrement familiaux depuis 230 ans, fleuron de l'industrie française avec quatre siècles d'histoire, et un panel de savoir-faire (conception et décors verre, plastique, métal). Pochet est l'un des leaders mondiaux pour l'emballage des parfums et des produits de soins et de beauté, implanté sur trois continents, avec 4000 collaborateurs et une dizaine de sites de production.
Prise conscience de la gravité de la situation (00:02:08 - 00:05:07). Tristan FARABET rappelle les éléments de contexte. Depuis 5 ans, le groupe Pochet est engagé dans un vaste programme de transformation visant à le moderniser (leadership). La crise a frappé à un moment bien précis de restructuration de l'entreprise (constitution équipe de talents, réorganisation des infrastructures, des systèmes d'information et des processus clés comme les relations avec les clients) et d'ouverture stratégique nouvelle pour le redéployer en cédant le pôle plasturgie-métal (50% activités du groupe) et en faire le leader mondial de son industrie. Tristan FARABET expose les projets d'expansion à l'international pour le pôle verre et de déploiement sur de nouvelles activités. Cette cession a été annoncée début février, en pleine réflexion sur le futur groupe lors d'un séminaire de direction en Ile-de-France, juste au moment de l'annonce du confinement. Il précise que ce fut une surprise, dont la gravité a tout de suite été mesurée par le comité de direction (accompagner les salariés et l'entreprise, les clients et les parties prenantes). La crise sanitaire en Chine, affectant leurs installations qui n'avaient pas pu redémarrer en février 2020, après le nouvel an chinois, a été mis en place. Cependant ils étaient bien loin d'imaginer ce qui allait arriver.
Les premières réactions.
00:05:08 - 00:06:08. Irène GOSSET explique avoir immédiatement adopté un mode de gestion de crise avec l'ensemble du comité de direction, avec la mise en place de points quotidiens, qui ont perduré jusqu'à l'été, avec des priorités claires : protéger les salariés, protéger les outils de production dans l'industrie qui ne s'arrêtent pas facilement. Elle précise qu'il a fallu accompagner les clients et les fournisseurs et sauvegarder autant que possible leurs intérêts économiques.
00:06:09 - 00:11:24. Tristan FARABET précise que ces priorités les ont amené à prendre des décisions importantes dès la semaine du 16 mars : arrêter les usines françaises et recourir au chômage partiel pour plusieurs milliers de collaborateurs. Il précise que cette décision ne fut pas évidente mais qu'elle fut prise avant leur concurrent. Elle s'est avérée bonne car il y a eu une bonne maitrise de sa mise en œuvre par les équipes et la gestion des fermetures de manière collaborative avec les clients. Ils ont gagné la confiance de leurs salariés et de leurs partenaires sociaux tout de suite. Tristan FARABET évoque les actions menées afin d'adapter les conditions sanitaires des sites et postes de travail avec la mise à disposition d'EPI et de gel hydroalcoolique dans des conditions de disponibilité pas évidente (fournisseur et coût). Également, mise en place du télétravail avec des outils de systèmes d'information de très bon niveau. Le redémarrage fut progressif sur tous les sites français après deux à quatre semaines de fermeture en assurant une continuité de services vis à vis des clients grâce à une très forte collaboration, une gestion agile des stocks et des remises en production dans un contexte de commandes réduites car les clients fermaient aussi leurs usines, notamment le domaine du parfum. Tristan FARABET affirme que depuis les opérations remontent progressivement. La demande mondiale des consommateurs, qui a baissé, n'est cependant qu'à 60% de la capacité de production.
Tristan FARABET énonce le bilan. Chacun dans l'entreprise a réalisé des efforts d'adaptation, de résilience, alors que certains salariés vivaient des situations difficiles personnellement. La contribution de chacun a permis de gérer la crise. Il y a eu un certain nombre de malades dans les effectifs (sans gravité ni de contamination importante sur les sites). L'impact économique a été majeur avec la perte de plusieurs dizaines de milliers d'euros, malgré les aides importantes de l'Etat. Cependant des points positifs et durables sont à noter : agilité de la supply chain avec l'acceptation des salariés et une remise en question de pratiques historiques "rigides". Ce fut une opportunité de faire évoluer certaines conditions commerciales clients. Il y a eu une bonne utilisation des systèmes d'information et le recours au télétravail a été élargi. Il s'agit donc d'une efficacité durable et d'un plus grand confort des conditions de travail. La crise a été l'occasion d'exprimer la solidarité plus forte des actionnaires envers les opérateurs de production, avec un renforcement du dialogue social dans l'entreprise.
00:11:25 - 00:12:31. Tristan FARABET revient sur l'ensemble des points évoqués : sauvegarder l'entreprise, protéger les salariés, traverser le confinement sans affecter les outils de production, renforcer les niveaux de confiance et de collaboration avec les clients.
La plus belle victoire ou réussite durant cette période difficile (00:12:32 - 00:14:21). Irène GOSSET aborde le contexte de cession de l'acquéreur qui s'est retiré de l'acquisition. Il y a eu un changement de direction déstabilisant pour les salariés mais il a fallu faire comprendre la nécessité de réadapter la stratégie à un environnement bouleversé. La dimension de communication interne a été fondamentale vis à vis de l'ensemble des salariés afin de garder contact avec eux, de les informer dans un contexte très anxiogène, notamment car certains opérateurs n'ont pas accès à la messagerie de l'entreprise habituellement.
Mise en place de nouveaux canaux de communication (00:14:22 - 00:15:08). Irène GOSSET évoque les nombreuses initiatives décidées selon les rôles. Il y a eu notamment la réalisation de plusieurs vidéos diffusées pour les opérateurs présents sur les sites avec aussi un suivi des groupes Facebook réservés aux initiés. Il y a eu différentes communications afin de toucher l'ensemble des collaborateurs.
Changements vont-ils perdurer ?
00:15:09 - 00:16:09. Irène GOSSET affirme avec certitude que le télétravail a renforcé et répondu aux aspirations des collaborateurs de mieux équilibrer leur vies personnelle et professionnelle, en dehors de la crise sanitaire.
00:16:10 - 00:16:52. Tristan FARABET précise que lors du déconfinement, un accord a été signé avec les partenaires sociaux pour fermer le siège social tous les vendredis et ainsi mettre tous les collaborateurs en télétravail avec une seconde journée au choix dans la semaine en télétravail. Disposer de deux jours de télétravail, voire même trois jours, serait une solution pérenne.
Appréhension du deuxième confinement (00:16:53 - 00:18:08). Tristan FARABET acquiesce quant à la stratégie de protection maximale des salariés et de poursuite de l'activité économique. Il cite l'exemple du siège social où aujourd'hui tout le monde est en télétravail, sauf une poignée réduite de salariés autorisée à venir deux jours par semaine (notamment les bureaux d'études). Ils ont organisé une forme plus souple d'organisation que le premier confinement afin de poursuivre l'activité.
Les enseignements tirés du premier confinement et de la crise sanitaire.
00:18:09 - 00:21:41. Tristan FARABET affirme qu'ils ne sont pas sortis de la crise (la demande est actuellement en baisse de 3% par rapport à l'année précédente). C'est une situation d'incertitudes et il n'y aura pas de retour à la normale (niveau de 2019) avant 2022. L'activité est réduite et la perte est importante malgré l'aide de l'Etat, dans un contexte de mutations qui s'accélèrent, notamment dans le domaine environnemental (RSE), vis à vis des consommateurs et des clients. La demande de relocalisation industrielle, dans les secteurs stratégiques, dont la pharmacie, est forte. Tristan FARABET note également l'évolution de la demande des clients qui s'accélère avec le marché asiatique. Il souhaite accélérer la transformation de l'entreprise afin de restaurer la productivité du groupe, dans une démarche d'adaptation de leur organisation face aux démarches concurrentielles. Cependant la crise traversée ne provoque pas de remise en cause fondamentale de la stratégie, mais accentue simplement la nécessité d'accélérer sa mise en œuvre.
00:22:42 - 00:22:28. Irène GOSSET ajoute que l'enseignement à retenir est le besoin d'agilité. Selon elle, il est indispensable pour répondre aux changements de l'environnement. Elle précise qu'il ne faut pas oublier la démarche (familiale) de l'entreprise de maitriser l'exposition aux risques, de garder son indépendance dans un monde aux mutations permanentes.
Conclusion de l'entretien. Pourquoi avoir accepté de répondre à ce témoignage ?
00:22:29 - 00:23:02. Irène GOSSET rappelle l'histoire longue et ancienne de l'entreprise et son dessein de perdurer longtemps.
00:23:03 - 00:24:02. Tristan FARABET conclut en affirmant l'importance du moment au sein du Groupe, qui a vécu des périodes très difficiles en 400 ans, mais cette crise est l'une des plus difficiles ayant le plus d'impact sur l'entreprise. Ils ont su gérer au mieux la crise dans le respect des valeurs de l'entreprise, qui sont le ciment du groupe familial et l'inspiration qui va les guider dans les mois qui viennent.
Autres sujets à aborder (00:24:03 - 00:24:19). Tristan FARABET et Irène GOSSET n'ont rien à ajouter et remercient l'enquêteur.

Cote :

2021 12 4

Inventaire d'archives :

Mémoire des entreprises au temps de la Covid-19 : collecte de témoignages oraux.

Informations sur le producteur :

Tristan Farabet et Irène Gosset sont respectivement directeur général et présidente du directoire de Pochet depuis 2014 et 2009. Le groupe est spécialisé dans la création de flacons de parfums. Le premier atelier est établi en Normandie au XVIIe siècle.

Description :

Mise en forme :

Classement définitif

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