Document d'archives : Entretien d'Éric Terefenko, président du groupe Speedy.

Date : 2021 - 2021

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Présentation du témoin (00:00:00 - 00:01:20). Éric TEREFENKO est président de Speedy depuis juillet 2018. Il a une formation ESCP et a ensuite travaillé une trentaine d'années dans des groupes pétroliers de tailles et de géographies diverses, dans le commerce de détail (retail), donc proche des clients professionnels, jusqu'au moment où il a pris la tête de Speedy.
Présentation de l'entreprise (00:01:20 - 00:02:00). Speedy est une société âgée de 42 ans. Elle était spécialisée au début dans le domaine des pots d'échappement, et s'est progressivement développée vers l'entretien automobile complet. Elle est présente en France avec environ 500 points de vente, des centres d'entretien automobile, et présente dans 8 pays à l'étranger avec près de 100 points de vente. Elle comporte au total 1500 employés, cependant ce total s'élève à un peu plus de 3500, en comptant les franchisés. Elle se caractérise par sa proximité et des relations humaines très fortes, ce qui a beaucoup compté pendant la crise.
Présentation du poste (00:02:00 - 00:02:25). Éric TEREFENKO voit son poste comme celui d'un animateur, d'un décideur, d'un motivateur, et d'un ambassadeur. Il a des responsabilités autant humaines que financières.
Prise de conscience de la gravité de la situation pour l'économie et l'entreprise (00:02:25 - 00:04:49). La situation est devenue un sujet majeur chez Speedy au début du mois de février 2020.
En effet, un événement devait être organisé début mars et réunir l'ensemble des franchisés de France (environ 400 personnes) à Lyon. Début février, les équipes ont commencé à se demander quelle décision prendre vis-à-vis de cet événement. Elles ont commencé à créer une cellule d'analyse dans la première quinzaine de février pour pouvoir décider des éventuelles mesures à prendre, ce qui a permis d'anticiper les décisions. Le 24 février, il a été décidé d'annuler. Ce fut la première "décision Covid" d'Éric TEREFENKO, qui précise que l'entreprise a perdu 350 000 euros. Cet événement de lancement stratégique, éminemment convivial avec leurs partenaires, n'a pas pu être organisé, suite à la prise de conscience au cours du mois de février de la perte de convivialité engendrée par l'apparition de la Covid-19. Dès que la décision a été prise, l'entreprise a basculé en cellule de crise.
La deuxième décision a consisté à acheter 50 ordinateurs portables en cas de télétravail, ce qui était novateur chez Speedy, qui avait un peu de retard dans la digitalisation des équipes. En l'espace de quelques semaines, il a fallu combler ce retard, ce qui a permis de placer la quasi-totalité du siège en travail à domicile quasiment instantanément au moment du confinement.
Les réactions à chaud en tant que personne et en tant que dirigeant (00:04:49 - 00:05:55). Pour Éric TEREFENKO, il n'y a pas de différence majeure entre le dirigeant et la personne, sa première réaction a été le sentiment qu'il y avait un risque majeur pour la santé. L'entreprise a une culture de sécurité, mais elle a pris conscience que la santé était vraiment en danger, qu'il fallait prendre des décisions qui protègent. C'est la première fois où, de façon aussi évidente, les personnes étaient dans un besoin de protection, ce qu'Éric TEREFENKO n'avait jamais ressenti de sa carrière. Il fallait mettre les gens à l'abri, protéger immédiatement les personnes parce que la conscience était très différente d'une personne à l'autre. Il y avait le sentiment qu'il se passait quelque chose qui allait les dépasser.
Les conséquences immédiates de l'annonce du confinement pour l'entreprise, le témoin, les collaborateurs (00:05:55 - 00:09:12). Le 16 mars 2020, Éric TEREFENKO était déjà confiné, parce qu'il avait eu une réunion le 4 mars avec une personne qui a contracté la Covid-19. Il a été cas contact dès le 11 mars. Il a donc commencé son confinement avec 7 autres personnes, la moitié du comité exécutif, qui ont vécu l'annonce en étant déjà confinées. Dès l'annonce, la question était de savoir si les points de vente restaient ouverts, et comment protéger les collaborateurs. L'entreprise a un siège à Nanterre et un call center à trois kilomètres du siège. Le premier point était qu'il fallait à tout prix protéger et trouver les moyens de mettre en télétravail le maximum de personnes quand elles le pouvaient. Ensuite, la question était de savoir s'il fallait rester ouvert ou non au public, et l'entreprise a décidé de rester ouverte. C'était la deuxième décision compliquée à prendre, mais une évidence chez Speedy, parce que l'entreprise a un ADN de service client, et très peu d'entreprises dans la réparation automobile sont restées ouvertes. Pour Éric TEREFENKO, l'entreprise est restée ouverte avec un profil très bas, parce que, dans ce contexte, les dirigeants ont presque été montrés du doigt comme des personnes qui ne protégeaient pas leurs employés et qui les mettaient en danger. Les centres sont restés ouverts parce qu'ils avaient des clients professionnels demandeurs de services. Ils ont ensuite adapté leur activité, et sur les 250 centres en propre, 90 sont restés ouverts pour continuer à assurer ces services. Il s'est passé 15 jours-3 semaines avant que la situation s'apaise. Mais les 15 premiers jours ont été compliqués, avec une pression de la santé des gens, des clients qui avaient un besoin, et une pression publique contre l'ouverture. La question ne s'est pas posée au deuxième confinement, parce que tous restaient ouverts dès qu'ils le pouvaient. Mais au début, il a fallu faire profil très bas, pour ne pas s'exposer.
Les décisions les plus fortes à prendre en tant que dirigeant au cœur de la crise (00:09:12 - 00:11:59). La première décision a été d'annuler toutes les réunions, ce qui était évident pour Éric TEREFENKO. Pour lui, la décision la plus compliquée, humainement, était de décider d'enclencher le chômage partiel, ce qui était contre nature. Speedy est une société très humaine, qui n'a pas l'habitude de demander de l'aide, et Éric TEREFENKO n'avait pas prévu d'être président pour placer 1000 personnes au chômage partiel. Ce n'était pas son envie, pas son ambition, pas ses valeurs, et c'était donc compliqué pour lui de se dire qu'il fallait le faire, voyant l'impact économique, qu'il fallait à tout prix passer la crise pour qu'il y ait un lendemain. Éric TEREFENKO pense que la France a pris les mesures sur le plan économique qui lui ont permis de limiter les dégâts. Ce n'était pas une décision humainement facile, il a été très difficile d'expliquer à certaines personnes qu'elles n'étaient pas essentielles, d'expliquer à une équipe dans un siège qu'elle allait être en chômage partiel complet, parce que l'activité s'arrête. C'est un vécu psychologique très compliqué à accompagner. Ensuite, il faut expliquer à ceux qui continuent à travailler qu'ils ne sont pas en danger, et que tout sera fait pour ne pas les mettre en danger dans le cadre de leur travail. Ensuite, il a fallu prendre des décisions économiques, qui sont plus habituelles. Pour Éric TEREFENKO, la décision de fermer à 98% le siège social n'est pas une décision très compliquée, parce qu'il a donné les moyens aux personnes de travailler de leur domicile. Le plus dur a été de les accompagner dans cette phase de télétravail. Ensuite il y a eu la décision d'aller demander les prêts bancaires appropriés pour protéger les salariés et l'entreprise.
Les changements survenus pendant le confinement qui vont perdurer dans la façon de travailler et dans l'organisation de l'entreprise (00:11:59 - 00:14:41). Le premier changement évident est le télétravail, cette capacité de travailler à distance, de se réunir à distance, de travailler en commun à distance. C'est un accélérateur énorme que cette crise a permis. La décision la plus compliquée a été de trouver le télétravail adapté à chacun. Selon Éric TEREFENKO, il faut customiser le travail selon les individus. Le deuxième changement est l'agilité, le fait d'être capable, en fonction des demandes des clients, d'ouvrir, de fermer, de réduire les horaires, de s'adapter à la demande du client, parce qu'on ne savait plus anticiper cette demande. La digitalisation a aussi été accélérée, il a fallu se doter d'outils inutiles auparavant. Il y a aussi des changements plus durables difficiles à vivre. Speedy est une société de proximité, où la poignée de main au client est un élément majeur. Il a fallu apprendre à ne pas perdre le contact même sans contact physique. Sur le long terme, les équipes en souffrent au quotidien.
La plus belle victoire ou réussite, la plus grande fierté durant le confinement (00:14:41 - 00:18:22). La première fierté d'Éric TEREFENKO est que tous les salariés sont en bonne santé aujourd'hui. Aucun n'a été hospitalisé. La première vague a donné assez peu de cas de Covid-19 directs dans l'entreprise (une douzaine) ce qui est complètement différent de la deuxième vague (une cinquantaine). Le premier point est d'avoir réussi à mettre à l'abri toutes les personnes grâce à leurs propres actions, à celles de l'entreprise, et celles des pouvoirs publics. Le deuxième point est que cela a fait avancer la notion de sécurité et de santé au travail d'un siècle, selon lui. Ceux qui avaient un doute sur son importance n'ont plus de doute, cela fait partie de l'évolution des valeurs. Ensuite, l'autre satisfaction est la reprise, réussir l'après confinement, économiquement et humainement. L'entreprise a vécu des mois difficiles, mars-avril 2020 ont été très compliqués psychologiquement et économiquement. Mi-avril, les experts n'étaient pas optimistes sur la situation après le confinement, et prévoyaient des scénarios où il faudrait trois ans pour s'en relever, donc Éric TEREFENKO a arrêté d'écouter les experts. L'entreprise s'est mise en situation de repartir complètement si les clients le faisaient aussi. Elle a souhaité se mettre en position de les accueillir, comme s'ils venaient deux fois plus qu'avant. Donc tout a été organisé, dès mi-mai, pour pouvoir redéployer l'activité de façon très forte, ce qui a permis d'avoir une très belle activité de juin à septembre avec un service client à la hauteur, une remontée économique, un élan positif au niveau des équipes. Le point important a été d'arrêter de vouloir prévoir, et mettre en place ce qu'ils ont appelé le "rocket recovery plan". Ils ont saisi toutes les opportunités. Éric TEREFENKO estime que quand on entend trop de choses négatives, il faut ramener du positif, et couper le son du négatif.
Les actions mises en place à l'annonce du premier déconfinement (00:18:22 - 00:21:13). L'entreprise a mis 95% de son personnel support en travail à domicile, et en chômage partiel pour certains. Toutes les réunions avaient été annulées avant l'annonce du déconfinement, et les déplacements des commerciaux ont été limités. Tous les programmes de formation en présentiel ont été suspendus. Il y avait déjà une belle activité de formation e-learning qui a énormément servi. L'entreprise a protégé les gens en leur donnant la possibilité de travailler depuis chez eux. Dans les centres, l'activité complète a continué sur l'ensemble du réseau, et mais elle a perdu 80% de ses clients. Il a donc fallu se réajuster en fermant 160 centres, et en se concentrant sur les 90 les mieux positionnés. Ensuite, il a fallu se doter des outils de protection permettant de travailler : gel hydroalcoolique, protections en plexiglass, désinfection, mais pas encore les masques, parce qu'on pensait encore qu'ils étaient inutiles. Un des regrets d'Éric TEREFENKO est d'avoir dit qu'il n'y avait pas besoin de masques, devant le comité social et économique. Une cellule de crise quotidienne a été mise en place, avec un reporting très strict des cas suspects, et des définitions précises (Qu'est-ce qu'un cas suspect ? Que faut-il faire en cas de suspicion de Covid-19?). Ces points ont été les premiers traités, avant de s'occuper de la partie financière.
L'impact de la crise sanitaire sur la stratégie de l'entreprise à moyen et long terme (00:21:13 - 00:22:33). Éric TEREFENKO affirme qu'il n'y aura aucun impact. L'entreprise avait une ambition stratégique forte qui a été maintenue, et des axes stratégiques qui étaient déjà forts, comme la mobilité, ont même été accélérés. Accompagner les clients dans leur mobilité signifie qu'un garage n'est pas qu'un endroit où on dépose son véhicule puis on repart. C'est aussi la possibilité de faire des interventions à domicile, d'aller chercher le véhicule chez le client. L'entreprise avait toute une offre de mobilité, qu'elle a amplifiée. Cela a permis d'amplifier certains axes stratégiques, mais pas de changer le cap. C'est toujours le même, avec les mêmes ADN, l'entreprise a juste besoin d'un peu plus de temps pour le mettre en place.
Les enseignements tirés de cette période (00:22:33 - 00:25:40). Le premier enseignement tiré du premier confinement a été pour Éric TEREFENKO de changer certains modes de communication. Les collaborateurs se sont donné de la respiration, du temps pour échanger de façon informelle. Le premier confinement les a mis dans une situation de crise, d'urgence, avec une générosité extraordinaire des équipes de management, presque non raisonnable. Quasiment tout le premier confinement a été épuisant, parce qu'ils se sont mis en surchauffe, en suraction, et ne se sont pas ménagé assez de temps pour des moments informels d'échange. En télétravail, les moments personnels sont programmés. Un risque majeur est de négliger des moments d'échange informel, où on partage des choses plus humaines. Rapidement, dès le deuxième confinement, ils ont su ménager ces moments humains dans un travail organisé à distance. De la même façon, pendant le deuxième confinement, plus de déplacements au siège ont été autorisés, pour pouvoir se ressourcer, en organisant la jauge de présence pour que les gestes barrières soient bien respectés. Le premier confinement était déséquilibrant, oppressant, le deuxième confinement, grâce à cette expérience, était presque naturel.
L'appréhension des prochains mois dans le contexte actuel (00:25:40 - 00:31:08). Éric TEREFENKO annonce en plaisantant qu'il arrête d'écouter les experts. L'entreprise se met en situation d'être toujours prête à servir les clients. Elle a eu beaucoup de retours positifs de clients, d'infirmiers à qui les collaborateurs offraient des housses pour leur véhicules, etc. Ils ont beaucoup appris dans le domaine de la générosité. L'entreprise se met en situation de faire une année 2021 normale pour les clients, avec, sur le plan organisationnel, le maintien de cet équilibre présentiel/télétravail qui fonctionne bien, dans une jauge entre 30 et 50% de présence tournante. Les collaborateurs se tiennent prêts à pouvoir agir et s'adapter. Les deux maîtres mots sont prudence et agilité : rester prudent pour la santé, et extrêmement agile, s'il faut réduire les horaires en raison d'un couvre-feu, adapter des ouvertures de centres... La vraie difficulté pour Speedy, si cette situation durait, est l'impact financier. C'est une société de vente au plus près du client, avec une grosse masse de coûts fixes. En période de croissance, elle est très efficace, mais en période de déclin, c'est une souffrance impressionnante. C'est même une double souffrance selon Éric TEREFENKO, parce que la période de déclin fait que l'entreprise n'a pas l'énergie qu'apportent les clients, et ensuite, elle signifie une perte financière importante. Le business est concentré sur les véhicules légers, qui ont subi le plus fort impact lors de la première vague, comparé aux véhicules industriels, aux poids-lourds. L'impact financier a été très fort. Les réflexions vont continuer à se porter sur la façon d'être moins dépendants et moins lourds en matière de coûts fixes. C'est un point important parce qu'à chaque fois qu'il y a 10 %, 30% de pertes de ventes, l'entreprise est en difficulté financière. Elle a la chance de faire partie depuis 2016 d'un grand groupe, Bridgestone, qui permet de faire face à ce genre de crise. Cela n'empêche que, pendant chaque phase difficile, le succès passe par le fait de planifier la période suivante de succès. Les collaborateurs pensent déjà au succès de 2021 et ont déjà démarré les plans d'actions. La question de savoir comment les adapter s'il devait y avoir un reconfinement. Le confinement de novembre a montré que la situation vécue en début d'année était exceptionnelle, et a priori le fonctionnement serait différent. Mais cela reste une période très compliquée.
L'autre fierté, c'est que l'entreprise a vécu 2020 en gardant tout son personnel, et en recrutant 70 apprentis pour préparer 2021. C'est une vraie fierté pour Éric TEREFENKO de les avoir protégés, d'avoir dépassé leurs difficultés à demander le chômage partiel, ce qui a permis de les emmener tous avec Speedy jusqu'à aujourd'hui, et même de renforcer les équipes avec des apprentis qui donnent beaucoup d'énergie positive. Quand Speedy recrute un apprenti, c'est pour l'inscrire dans la durée dans l'entreprise, et c'est pour cela qu'ils ont lancé un grand programme de recrutement. Le programme préexistant a été amplifié, et Éric TEREFENKO espère que cela va continuer.
Pourquoi avoir accepté de répondre à cet appel à témoignages ? (00:31:08 - 00:33:12). Éric TEREFENKO a répondu car la démarche l'a intéressé. Il vient d'une culture de la gestion de l'incident : quand il survient, on l'analyse, on le comprend, on en tire les leçons. Si on peut mal gérer une situation, on ne peut pas mal la gérer deux fois. Il pense qu'il est assez hors norme dans le monde d'aujourd'hui de s'arrêter pour tirer les enseignements quand il n'est pas trop tard. Il est possible d'attendre que la crise soit complètement finie pour tirer les enseignements, mais ils sont déjà utiles aujourd'hui. Il a donc trouvé la démarche intéressante à court terme, mais aussi sur le long terme. Pour lui, il est certain que 2020 est une année dont on se souviendra, et il pense qu'on doit en sortir enrichi. Et cette démarche lui semble essentielle pour qu'on se force à tirer les leçons, à s'arrêter, dans un monde où tout est rapide.
Des sujets pas encore évoqués à aborder (00:33:12 - 00:35:54). Éric TEREFENKO souhaite terminer en abordant la gestion politique de la crise. Il affirme n'avoir jamais vécu une situation où, en tant que dirigeant, il a autant senti le poids des responsabilités, des personnes, de la société. C'est pour lui une bonne pression, même si par moment elle a eu quelques pics difficiles à gérer, et c'est pour lui un moment où on comprend vraiment son rôle de dirigeant, on se sent encore plus utile.
Le deuxième point qu'il souhaite aborder est une vue un peu partagée de la gestion politique : il faut rester très équilibré dans l'appréciation politique, car il y a eu des erreurs (masques, tests), mais d'un autre côté, il pense, pour avoir vu la situation dans d'autres pays, que la France a sauvé beaucoup d'entreprises, a permis à un certain nombre de personnes de survivre dans cette crise. Il pense avoir eu de la chance d'être en France pour gérer cette crise, et il y a eu beaucoup d'aides aux personnes et aux entreprises, qui ont permis de passer cette crise. Ce n'est pas suffisant, il y a encore beaucoup d'entreprises qui souffrent, mais c'est important. Il le voit avec tous ses franchisés, souvent des entreprises individuelles, des gens qui ont mis leur cœur et leur famille dans leur investissement. Donc il conseille de rester équilibré dans les jugements, de tirer les leçons, mais aussi d'apprécier le côté positif.

Cote :

2021 12 40

Inventaire d'archives :

Mémoire des entreprises au temps de la Covid-19 : collecte de témoignages oraux.

Informations sur le producteur :

Éric Terefenko devient président de Speedy en 2014. L'entreprise, née en 1978, se spécialise progressivement dans l'entretien automobile.

Description :

Mise en forme :

Classement définitif

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